发布日期：2024-11-30 06:56    点击次数：127

海信走的是国际并购的说念路。并购被认为是野心中最高的艺术，亦然最难的一件事，为何海信的国际并购简直是作念一家，成一家？

采访｜何伊凡

文｜《中国企业家》记者张娴静

剪辑｜米娜

图片照相｜邓攀

海信集团董事长贾少谦心爱用“小数点”来诠释海信集团的出海故事：渠说念是小数点拱出来的，品牌是小数点刷出来的，国际市集是小数点打下来的……

半个月前，在一场公开活动上，他公布了一组数据：2024年1～11月份，海信集团总营收稳步普及，其中国际收入已松弛900亿元，同比普及15%以上。自2024年下半年以来，海信国际营销公司依然有3个月达成单月收入超10亿好意思元。

这样的收获，并不令外界偶然。事实上，海信在群众化上的不俗发扬，依然使之成为中国企业出海的一个样本。

中国上市公司协会会长宋志平对海信的群众化颇感意思意思，曾数次到访海信。他称，平日一家企业的境外收入占30%以上，国际化指数就依然很高了。海信尽然有50%独揽的收入来自于境外，这口舌常装潢易的。

海信出海，是从被拒之门外初始的。

2004年，正好海信树立35周年，前董事长周厚健忽视，改日海信的大头确定在国际。他说，中国市集再大也莫得世界市集大，咱们应该要好好攻克世界市集。“大头在国际”的标语即是在那时候忽视来的。2006年，“大头在国际”上涨为海信的国际化策略。

激动这一策略落地，却极粗重。贾少谦回忆，其时海信在欧洲打市集，租不起办公室、养不起东说念主，只可在远郊租一套屋子，客厅动作办公室，把卧室当成男、女职工寝室。

欧、好意思主流渠说念也不允许海信产物进入，在他们眼中，中国品牌是低端、廉价、低质的代名词。

让贾少谦印象深入的是，群众的两大电子信息展会——好意思国拉斯维加斯国际消耗电子展和柏林国际电子消耗品博览会，2004年前后，海信连拿到展位的阅历皆莫得，“莫得钱，即使有钱也买不到”。

海信使命主说念主员就在隔邻旅社租了一间会议室，把海信电视机搬进去，然后在展会上阻难客户，将他们带到旅社，向他们展示海信产物。

“他们看完后以为很讶异，原本中国的产物性量并不差。”这让海信有了信心。其后，海信作念了一场测试，把海信产物与日、韩、欧、好意思产物摆在沿途，揭掉品牌标识，标上不同价钱，让渠说念商遴荐。海信产物因性价比高，受到了赞佩。

“一初始，咱们尝试将30台、50台海信产物放进渠说念，只在一个旯旮里。渠说念发现能卖坐蓐物、能获利后，初始缓缓精深采购海信产物。”贾少谦说，从二十几寸的电视，渐渐往四十几寸、五十几寸、六十几寸延展，从边缘小旯旮缓缓往中心“拱”，海信像啃骨头雷同小数小数地啃下来，通过产物和技能能力，将品牌“刷”出来。

宋志平对海信的跨国并购与野心十分柔顺。在跨国并购中，有一个著名的“七七定律”，即群众范围内跨国并购失败概率在七成以上，其中又有七成是因为并购后无法交融。

“并购被认为是野心中最高的艺术，亦然最难的一件事，而海信的国际并购简直是作念一家，成一家。”他总结，海信的理智在于：第一，保留了国外的品牌；第二，沿用原土“一霸手”；第三，文化交融作念得好。

挑升想的是，宋志平、贾少谦殊途同归说起了一个词——东说念主心，“收企业本色上是收东说念主心，不管是中国东说念主，如故异邦东说念主，东说念主心皆是雷同的。”

海信的跨国并购为什么能“作念一家，成一家”？海信的文化交融基因来自于那处？海信在国际并购中是如何收东说念主心的？海信的国际化探索能给中国企业出海带来哪些参考？

2024年11月26日，《中国企业家》邀请贾少谦、宋志平围绕“海信国际化”进行了一场对话。

以下为对话实录（有删减）：

并购不是干掉对方

《中国企业家》：宋总，在您看来，如何评价海信的国际化？

缺少了里夫斯和拉塞尔两位后场大将的湖人队，依靠“小皇帝”勒布朗·詹姆斯和“浓眉哥”安东尼·戴维斯两大球星合砍60分，最终以105:104险胜犹他爵士队。你说这比赛啊，那可真是够惊险的！湖人队没了里夫斯和拉塞尔，按说挺难的，但架不住有詹姆斯和戴维斯这俩大腿啊！就说这一场，他俩合起来得了60分，这才把比赛拿下来了。咱就说这篮球比赛，球星的作用那可太大了。就好比之前咱CBA的一场比赛，有个队的核心球员受伤了，大家都觉得这队没啥希望了。可没想到，队里另一个球星那是大爆发，各种得分、抢篮板，带着队伍硬是赢下了比赛。这就跟湖人队这场似的，球星关键时刻能顶事儿！再说这爵士队，本来最后时刻是有机会逆转比分的，可那塞克斯顿啊，带球时间太长，到最后都没机会出手，只能眼睁睁看着输了比赛。这事儿让我想起我们小区的篮球赛，有个队的一个小伙子，平时打球挺不错的，可到了关键比赛，拿到球就自己运，也不传，结果时间快到了才想起来要投篮，可惜已经晚了，那队就这么输了，多可惜啊！

宋志平：海信的国际化进度至极高，现时约50%的营业收入来自境外。平日，境外收入占30%以上，国际化指数就依然很高了。海信尽然有50%独揽的收入来自于境外，这口舌常装潢易的。

枢纽是，这样多年来，海信走的是国际并购的说念路。并购被认为是野心中最高的艺术，亦然最难的一件事，可喜的是，海信的国际并购简直是作念一家，成一家。

人所共知，并购时常是在对方处于极点坚苦的情况下进行的，因为这个时候容易抄底，但海信所作念的并购无一例外皆翻了盘，这引起了业界极大的柔顺。

国际并购失败的有许多，失败的一个紧要原因是文化交融。海信的国际并购有几点不同：

一、保留了原品牌。我认为这是很理智的，因为出海要是透顶靠自有品牌，要费精深时辰，过问浩荡。事实上，并购不仅仅买一家企业，最紧要的如故品牌。

二、海信沿用原土的“一霸手”，而向外派出“二把手”。

三、文化交融作念得好，将中中文化与世界各地文化交融得很好。天然，这与中国文化的包容性干系，但也并不是每家企业的并购皆能作念好，即使国内并购，有时候也会在文化交融上出现问题。

《中国企业家》：海信的国际化开拔点是什么时候？分为哪些阶段？

贾少谦：2004年以前，海信进行的是出口贸易，即是把咱们的产物卖到国际去。卖产物，分为两个阶段：

第一阶段是贴牌，赚加工费。咱们给许多企业作念过贴牌电视机，天然贴牌的皆是中低端电视机，那时候还莫得坚韧的能力进入高端市集；第二阶段，把我方的品牌输出到国际，这个经由很粗重。

2015年，咱们加快了国际并购的门径。当年，夏普出现野心坚苦，咱们收购了夏普在墨西哥的一个工场。收购后，咱们取得了夏普在北好意思地区5年的品牌授权，用夏普和海信的品牌沿途打好意思国市集，把这个最难的市集啃了下来。其后，咱们又收购了欧洲的gorenje（古洛尼）、日本东芝电视、日本三电等企业，逐情势栽种起国际品牌、研发中心、生产基地、营销机构，酿成研产销服一体化模式。

收购了这些企业后，咱们保留了原品牌和原解决团队，通过颐养体制、提高着力，渐渐让企业起死复活，达成盈利，再扩大生产，引入新产业和新产物线。临了当地东说念主发现，海信不是来“打酱油”的，而是要的确进入原土发展。

另一个重心是作念品牌。“大头在国际”成为公司策略初始，咱们就尝试将我方的品牌作念起来。

2004年，海信自主品牌营收只占10%。为什么？打海信品牌，东说念主家不认。一初始，不管是欧洲，如故好意思国的主流渠说念，如Costco、百想买等，皆不让咱们进去。在他们眼中，中国品牌低端、廉价钱、低质料。咱们只可尝试着从边缘的小旯旮小数小数往中心拱。

海信集团董事长贾少谦

其后，咱们一边在产物、技能上精深过问，一边打出我方的品牌。2010年以后，咱们陆续缓助了许多体育赛事。最紧要的是，2016年头始缓助足球，这项赛事为咱们带来了浩荡影响力——足球是一种世界通用的谈话，是全世界东说念主民皆心爱的一项体育泄露，不管发达国度，如故发展中国度。

当一个品牌与足球酿成关联的时候，能让悉数东说念主皆心爱这个品牌，渠说念心爱，当地政府心爱，社区心爱，职工也心爱。从2016年，咱们初始缓助了一系列世界级体育赛事，包括2025年要举办的世俱杯。以前进不去的渠说念，当今主动向咱们发出邀约。

2024年，海信自主品牌收入占比依然接近90%。

《中国企业家》：听贾总诠释的海信国际化经历，很有画面感。当今外界看到海信国际化，似乎是鲜花铺满说念路，但看不到鲜花背后的粗重。宋总，您有什么感念？

宋志平：刚才贾总说的几点，我认为很深入。

第一，海信收购国际企业后，向国际企业引入一些机制。很挑升想的是，往常咱们总认为中外搭伙或外资企业的机制是最佳的，但本色上并购西方企业、日本企业后，发现它们的机制并不一定比咱们的好。

第二，品牌需要持久过问。动作一家宝石持久主义的企业，我认为莫得必要把当期利润作念得很高，不错拿出一部分资金去过问研发，过问市集、投告白，这对企业的持久发展更有意。

既不投告白，也不投研发，只投当期的利润，这是在挤当年的水，这样改日会越挤越少。企业有持久主义想维，才会过问。

第三点，海信收购国外企业，沿用了它们的品牌，这是一种很理智的作念法。海信收购的，时常皆是往常相比著名的企业，因野心不善出现问题。其实它们最紧要的是品牌价值，领有许多衷心的客户，海信将这小数用起来了。

今天从某种道理上来讲，要是企业收购一些世界名牌，并打出它们的品牌，不错减少进入国际市集的壁垒。

从持久策略开拔，既作念海信的品牌，也作念收购而来的世界知名品牌，酿成多品牌策略，不错得当不同市集的需求。这是我认为海信保留被并购对象品牌的原因。

贾少谦：20世纪80年代到90年代，中国有许多好品牌皆被异邦企业收掉了，其时异邦企业收购中国企业，见地是摈斥竞争。但咱们并购，莫得想过要干掉对方，开始的时候就想一定要用好它的品牌，因为品牌是最有价值的。

收企业即是收东说念主心

《中国企业家》：收购并不是简单的财务报表的合并，事实上，往复完成才是收购的确的初始。在这个经由中，海信一定作念过许多尝试，也踩过坑。贾总，能不行共享一下这方面的经历和体会？

贾少谦：20世纪90年代末到2000年头，海信在宇宙各地收购了一些电视机厂、空调厂、雪柜厂，如贵阳华日电视机厂、辽宁金凤电视机厂、山东红双喜牌电视机、南京伯乐雪柜、湖州的浙江先科空调等。这些皆相比收效。

海信的确的市集化收购，是从2005年和2006年收购科龙初始的，那是海信收购史上最粗重的一次收购。咱们从2005年9月份初始入驻，到的确完成收购，用了15个月。为什么那么难？

那时候，海信自身限制不大，仅200多亿元。而科龙在深圳和香港两地上市，在广东乃至南边影响力皆至极大，旗下的容声雪柜在中国市集绽放11年占据第一的位置。咱们的老董事长其后纪念这段历史的时候，也曾说过一句话，“其时要知说念收购这样难，就不收它了。”

最终海信收效收购了科龙。收是收了，但科龙里面盘根错节，极其复杂。其时，科龙年收入仅80多亿元，欠债高达70亿元。报表出来后，悉数东说念主皆傻眼了。咱们整合又花了3到4年的时辰，才让企业盈利，走向健康发展。当今科龙年收入达850余亿元，是其时的10倍；利润，从其时死亡几十亿元，到当今每年30多亿元。

那次收购给咱们带来的启发是，迪士尼彩乐园安全吗收购一家企业至极粗重，而整合比收购还难。那时候，咱们简直每天皆认为完毕，要失败了。咱们作念了一个最差预判：假设收购失败，海信会不会因为此次失败被拖垮？算了算账后，咱们发现不至于。既然不会拖垮海信，那就接着往下干。天然，那次关于干军部队亦然一次熟识，使部队能力达成质的普及。

其后，海信在收购的时候就愈加老练了，预判也愈加全面、紧密，才有了背面这些收效的收购整合。收购中有一个“七七定律”，70%的收购会失败，而失败的原因中，70%出在文化交融上。

收购欧洲的企业，咱们派去的东说念主和其时的解决层，简直天天在大车间里按序给职工开会。企业野神色况如何？这个时候为什么不行加薪？一条一条地向他们讲了了，取得他们会通。这种方式是行之灵验的，东说念主心皆雷同，谁皆但愿企业好、品牌好，皆但愿在企业使命有取得感、价值感。

咱们要从法律、习俗、文化、说念德价值不雅、机制、取得感、建树感等各个方面进行系统分析，让职工的确感受到，海信不是来剥夺钞票的，而是来救企业的，见地是发展、壮大它，让品牌更响亮，让职工更有取得感、价值感和尊荣。

宋志平：如何进行文化交融，这是企业的中枢竞争力之一。往常，我野心中国建材、国药集团的时候，也整合过许多企业，我也认为，收企业本色上是收东说念主心。

早期，并购的收着力仅25%。即使在今天，从全世界的并购来看，收着力仍然独一50%。相干于收购，整合更难。整合包括业务整合、机构整合、解决整合、市集整合，最紧要的是文化整合。正如贾总所提到的“七七定律”，算下来并购中有一半是因为文化整合而失败的。

咱们不雅察海信会发现，海信的跨国并购能作念得如斯收效，是因为它有并购基因。海信当年在国内并购各地家电工场，其后又并购了科龙，在并购科龙时吃尽了苦头，但同期也酿成了它的并购基因，这个基因的中枢是文化交融。海信其后走到世界各地，这种基因就深深藏在它的血液里。

并购者时常被认为是挽回者，同期又是侵犯者、慑服者。如何化解这种情绪上的不安？如何让他们说明中国企业并不是简单地来剥夺利润，而是要把企业作念好，为职工和社会创造福祉？要是他们能说明这小数，就会接管中国企业。

中国企业“走出去”，更要的确地“走进去”。如何“走进去”？咱们需要高举说念德的旗子。从海信的教唆中，咱们会发现，国际并购最紧要的是什么？是魄力。当咱们进入一个国度，咱们如何看待这个国度？是不是尊重他们？

中国建材也曾在埃及建了一家工场，其时埃及要作念6条大型水泥生产线，由中国建材承建。咱们用了1.2万名职工，其中当地东说念主1万名，中资东说念主员仅2000名，与当地8家公司互助。咱们与他们交融得很好，埃实时有涟漪，但他们皆至极保护中资公司。

2002年，咱们去巴布亚新几内亚开公司，平日作念公益，其后中国建材在当地的公司成为了民间大使。当地骚乱的时候，当地东说念主皆来保护咱们的公司。

是以，东说念主心皆是雷同的。要是你想作念好，领先我方的魄力要好。

《中国企业家》：两位提到文化整合，要抵达对方的心。心是最近的场地，亦然最远的场地。抵达对方的心，需要几步？

贾少谦：坦率讲，莫得绝招，日久见东说念主心。咱们去欧洲，有时候需要裁人。在欧洲，裁人是天大的事情，不得了的事情。若何办？

近似的事情在国际并购中精深存在，独一讲清风趣风趣，说到作念到，通过野心解决让他们看到好斥逐，用斥逐来解释策略的正确，再反哺当地发展。

宋志平：从全世界来看，并购一家坚苦企业后，压缩机构、裁人是老例操作。

但裁人要认真艺术性，因为裁人经由中可能会出现恶性事件，必须处理好。一方面向职工讲了了；另一方面在经济、待遇上予以一定赔偿，让他们经受。

我在北新建材也裁过员，那时候条款裁550东说念主，我至极为难，这与我的价值不雅有浓烈冲突。但其实我算过账，工场其时有2200东说念主，事实上800东说念主就充足了。

每个职工背后皆是一个家庭，我看着长长的下岗名单，晚上睡不着觉。是以其时我莫得平直让他们下岗，而是让他们转岗，披发基本工资，让他们学习，等工场扩大限制，再将他们招回首。其后，工场如实扩大了限制，我又将这些转岗工东说念主招回首了。

并购如治病

《中国企业家》：第一批国际化并购的东说念主才是若何培养出来的？

贾少谦：并莫得的确的并购专科出来的学生，全是在履行中打出来的、碰壁碰出来的。

在消耗品行业，攻克客户至极粗重。每一次濒临客户，皆是一场仗，这场仗你必须打胜，并且不行用构兵的方式，必须用和平方式取得获胜的斥逐，因为咱们的见地不是战胜，是互助。

《中国企业家》：在栽种国际化团队方面，宋总有莫得近似的经历或感受？

宋志平：中国建材在群众水泥EPC行业市集占有率达70%，为什么大要占到70%，其实即是检修了一支国际团队，他们几十年来打起背包就开拔。

在国际很发愤，在沙特这些中东地区建水泥厂，环境极其恶劣。中午最热的时候气温达到55摄氏度，工东说念主要上铁架子，眼下必须垫着小棉垫，不然会被烫伤，焊合工要湿毛巾蒙上面才能使命。建成一支玩忽拼搏的国际团队至极紧要，莫得这样的团队，国际化很难。

《中国企业家》：国际并购中，如何判断标的物的价值？

贾少谦：从营业角度来讲，有三点是最紧要的。第一，产业协同性，它与海信在产业标的、技能底座上要大要起到协同作用。第二是品牌价值。收购本色上并不是收产能，中国企业出洋建厂并不难，但无形的品牌价值至极紧要。第三是渠说念技能。能不行既让它原本的渠说念起死复活，又有助于海信其他产物和产业。

《中国企业家》：收购企业后，如何让它快速达成盈利？东芝映像和gorenje在被海信收购15个月、18个月后就扭亏为盈，若何作念到的？

贾少谦：坦率讲，也莫得太多高着。兼并个行业，你不雅察一段时辰，再望望报表，粗略就能判断出企业的病根。企业再衰三竭是病状，就像医师治病，看病状，分析病因，再开药或开始术。

天然，动刀、给药的经由至极难，药剂量大了，可能会出问题，剂量小了莫得恶果，病东说念主配不配合不一定，自身医术高不高亦然一个很大的话题。

《中国企业家》：并购如治病。宋总，您若何看这个问题？收购了资产，如何让它开释出价值？

宋志平：往常这样多年，咱们在国内也收购了上千家企业。咱们收购的原则，一是盲从策略，不为大而大，也不为多而多；二是能获利；三是要有协同效应；四是风险可控可承担。

在收购中，有两件事至极紧要。

中国上市公司协会会长宋志平

第一，有价值。要推敲这笔收购要花若干钱，临了能赚若干钱。我时常用“母鸡下蛋”的比方来解释这个问题。要是鸡下蛋，咱们不错多给两个月的鸡蛋钱；要是鸡不下蛋，白送咱们也不行要。归根结底，收购的企业要有盈利模式。

第二件事是协同。其实我认为，中资企业在国际并购，有个至极紧要的考量成分，即是能不行用上中国要素。

咱们曾在德国收购一些新神色，推敲的中国要素是中国市集。收购了它，就领有了它的技能，再进入中国市集，咱们就大要在中国市集疾足先得。要是咱们在国际生产，就要推敲能不行用上国内生产的零部件，这样大要从简本钱。

当年，咱们是这样想考的，但坦率来讲，当今情况依然发生了变化。今天的收购比当年更难。是以今天，咱们要深入究诘咱们的上风到底是什么、如何取得上风。

企业有生命周期

宋志平：刚才讲到东芝，我曾屡次去过东芝，由此我还预见一个问题——企业的生命周期。

其实企业是有生命周期的。基业长青很难，有些百大哥店活到一定阶段，就衰竭了。但要是有一个处在生命周期中上涨阶段的新兴企业将它收购，这就至极于一场嫁接，大要将百大哥店的资源周转。

生命周期很紧要，企业景况与生命周期有密切关系。老牌企业老化了、转不动了，心态垮塌。而新兴的企业将它们收购后，不错注入年青的、极新的血液。年青企业心态、心气也不同。

贾少谦：宋总所讲的，我至极赞同，海信收购的东芝电视是百年企业，收购的瑞典品牌ASKO有100多年历史，收购的日本三电株式会社也有80多年历史了。而海信我方，本年（2024年）才55岁。

那些老品牌皆是咱们也曾仰望、真贵的对象，它们基础好，技能、东说念主才、产物、渠说念、市集皆很好，仅仅在某些情况下由于机制不纯真，或一些很是原因，出现了老龄化景况。而咱们像一个后生，看它们，全是矿藏，焦躁但愿挖掘出来。咱们将活力注入其中。

其实机制自己即是最佳的活力。咱们收购日本企业后，在企业内履行假造股权，年底给职工分成。日本按资排辈、平均主义严重，是以一些职工拿到分成后，排着队去总司理办公室鞠躬。

《中国企业家》：您提到，海信曾学日本企业、韩国企业、好意思国企业、中国企业，跟着海信作念的国际并购越来越多，您是否会发现，会渐渐进入一个无东说念主区，遭受的许多问题是全新的，可学习的场地越来越少？

贾少谦：海信还莫得发展到阿谁阶段，现时海信仍处在通过学习来跳跃的阶段。

这与行业干系，咱们属于电子信息行业，这一滑业的始祖不是中国企业。行业高地最早在好意思国，其后到欧洲，然后是日本、韩国，这个经由经历了上百年历史。咱们是小学生，一步步向他们学习才到今天的。

今天，别东说念主天然断念了传统家电，但某种进度上我认为他们是策略性撤销，而不是因为干不下去了，因为这是低端制造业，是呈报率较低、服务密集型行业。从这个角度来讲，今天的电子信息行业也必须快速转型升级。

是以，海信除消耗电子外，还酿成了产业集群，包括半导体产业集群、汽车电子产业集群、理智动力产业集群等。独一这些产业的确发展起来，海信才能算是一家优秀的企业。

在家电边界，在一个别东说念主依然撤销的产业边界，咱们即使作念到了中国第一，以致世界第一，也谈不上伟大。即使咱们当今在这个产业作念得很好，但不代表这个产业改日有新的但愿，以致再过20年、30年，咱们也可能会策略性撤销。咱们要为20年、30年以后作念准备。

不管什么时候，企业皆不会一马山地地发展。当你嗅觉到一马山地的时候，恰正是作念小、作念窄了的时候。越把眼睛往外放，就越会发现我方的不及和差距。至极是在东说念主工智能期间，良晌万变，作念好和作念差时常就在一念之间。你可能在短时辰内就能成为不凡、伟大的企业，也可能三五个月后滑落至二流以致三流企业。

宋志平：今天，家电制造越来越成为一个普通制造业，改日可能成为一个低端制造业。是以，咱们一方面在家电接续性改进方面，要陆续沉静，以产生更大利润；另一方面，在颠覆性改进方面，咱们必须有恃毋恐。

从更浩荡的视线来看，企业要持久面向正前哨，不行停息脚步。往常，企业的上风时常是静态上风。什么是静态上风？柯达靠短长菲林赚了50年的钱，靠彩色菲林又赚了50年的钱。但今天莫得这样运道的行业了。今天企业的上风是瞬时上风，我称之为动态上风。像海信、宁德期间，尽管在我方行业中领有上风，却涓滴不敢懈怠，时刻处在高度焦躁景况中。

企业之是以大要活命，是靠不断地改进。企业失败，或是因为不改进迪士尼彩乐园最新，或是因为在改进的时候作念出了诞妄判断。是以关于企业家们而言，改进是粗重遴荐——要不要改进？若何改进？如何正确改进？在什么时机改进？先走半步是英豪，先走三步是义士，三步和半步之间若何掌执？在这经由中，有时候还需要企业指引东说念主的灵感、直观。

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